LATU-toimintamallia kokeiltiin ja sovellettiin viidessä kuntaorganisaatiossa vuosina 2011−2013. Mukana oli Hollola, Lieksa, Masku, Punkalaidun ja Siikajoki. Jokaisessa kunnassa saatiin hyviä tuloksia. Hanke oli kaiken kaikkiaan onnistunut ja se sai hyvät arviot.

Keskeistä LATU-hankeen onnistumisessa oli, että LATU-toimintamallia sovellettiin kunkin kuntaorganisaation lähtötilanteeseen sopivalla tavalla, ja toimintamallia painotettiin kunkin kunnan ajankohtaisten asioiden mukaisesti. Esimerkiksi Hollolassa ajankohtaiset laatuasiat otettiin teemaksi LATU-kehittämisessä. Lieksassa ajankohtaista oli palvelukeskusuudistus (ASPA), jota tuettiin LATU-hankkeen avulla. Toinen tärkeä onnistumisen tekijä oli kokeilukulttuurin rakentaminen.

Kokeiluja monella tasolla

Yksittäiset kokeilut saavat harvoin aikaan uudistumista − kokeiluja tarvitaan samanaikaisesti monilla eri tasoilla ja monta kertaa. LATU-hankkeen aikana vaikutettiin samanaikaisesti työyhteisötasolla, toimialojen välillä sekä kunnan vuosikello -tasolla. Tyypillisesti jotain asiaa uudistettaessa kannattaa olla useampi kuin yksi kokeilu, sillä yksi kokeilu tuottaa usein epäluotettavan tuloksen. Kokeiluun liittyy aina useita ulkopuolisia tekijöitä, joilla on vaikutusta kokeilun onnistumiseen. LATU-hankkeessa toimintatapaa hyödynnettiin viidessä eri kuntaorganisaatiossa, jolloin saatiin parempaa luotettavuutta toimintamallin toimivuudesta.

Vaikuttavuuden arviointi

LATU-hankkeessa arjen innovaatioiden vaikuttavuuden mittariksi kehitettiin koritus-työkalu. Koritus-työkalussa kehitysideat koritetaan niiden arvioidun vuotuisen suuruusluokan mukaisesti. Pienempään koriin kerätään sellaiset ideat, jotka vaikuttavat positiivisesti, mutta joiden suora vaikutus organisaation talouteen jää vähäiseksi. Suurempiin koreihin laitetaan sellaisia kehitysideoita, joilla on selvää taloudellista vaikuttavuutta. Organisaatio voi korittamisen avulla ohjata kehittämisen painopistettä kulloinkin ajankohtaiseen suuntaan.

Toisena LATU-hankkeen vaikuttavuuden arvioinnin viitekehyksenä oli valtiovarainministeriön tuloksellisuuden nelikenttämalli. Tuloksellisuuden ulottuvuuden elementtejä ovat taloudellisuuden lisäksi aikaansaannoskyky, palvelukyky ja vaikuttavuus.

Sovelluksia LATU-toimintamallista

Jokaisessa kunnassa LATU-toimintamallia sovellettiin hieman eri tavalla lähtötilanne huomioiden. LATU-kunnissa otettiin fokukseen erilaisia ajankohtaisia asioita mm:

  • Hollolassa oli jo aikaisemmin harjoiteltu CAFin hyödyntämistä, ja LATU-toiminta tuli luontevaksi jatkumoksi tälle työlle − pian puhuttiinkin ”laatua ladulle” -toiminnasta.
  • Lieksassa oli ajankohtaisena palvelujen keskittäminen ASPA-toimintamallin mukaisesti, ja tämä siirtymä toteutettiin henkilöstölähtöisesti LATU-hankkeen aikana. LATU-hankkeesta tehtiin sateenvarjohanke myös muille tänä aikana toteutetuille hankkeille.
  • Maskussa oli ollut taustalla kolmen kunnan liitos kaksi vuotta ennen LATU-hankkeen käynnistymistä, ja LATU-hanke toimi tehokkaasti yhtenäisemmän Maskun rakentamisessa.
  • Punkalaitumella tehtiin strategiatyö henkilöstölähtöisesti, ja henkilöstön kommentointikierros tuotti monia arvokkaita näkökulmia uuteen kuntastrategiaan.
  • Siikajoella näkökulmaksi oli valittu ”arjen aikavarkaat”. Toimintaa onnistuttiin kehittämään esimerkiksi siten, että eläköityvän työntekijän tilalle ei tarvinnut palkata uutta työntekijää, vaan toiminnan uudelleen suunnittelun kautta pärjättiin vähemmällä henkilömäärällä.

Katso videot LATU-kuntien kokemuksista täällä.

Vakiinnuttamisen keinoja eri kunnissa

LATU-hankkeen aikana henkilöstölähtöistä tuloksellisuuden kehittämistä vakiinnutettiin arkeen ja osaksi kuntien rakenteita ja toimintatapoja. Tätä toteutettiin eri kunnissa hieman eri keinoin. Kaikissa LATU-kunnissa valmennettiin sisäisten uudistajien joukkoa, jolla oli tärkeä rooli työyhteisöjen aktivoinnissa. Tämä rakenne jäi elämään useimmissa LATU-kunnissa, ja verkosto elää ja toimii edelleen.

Isoimmassa LATU-kunnassa, Hollolassa, perustettiin tämän lisäksi ”Keppo”, jossa on edustus kaikilta toimialoilta ja yksiköistä (yhteensä 14 jäsentä). Kepon tehtävänä on koordinoida kehittämistä koko kunnassa sekä varmistaa toiminnan jatkuvuutta. Keppo ja johtoryhmä kokoontuvat säännöllisesti pohtimaan kehittämisen yhteyttä kunnan strategiaan. Kepon tyyppinen rakenne on hyödyllinen isommassa organisaatiossa (yli 500 työntekijää).