Klikkaa uudistumisen osa-alueita nähdäksesi tarkemman kuvauksen.

LATU-toimintamalli tuottaa vaikuttavuutta, kun seuraavat osa-alueet ovat riittävän hyvällä tasolla:

  • Johtaminen mahdollistaa uusiutumisen ja antaa suunnan kehittämiselle.
  • Yksilöillä ja työyhteisöillä on riittävät valmiudet ja asenne kehittää omaa työtään.
  • Rakenteet ja toimintamallit tukevat uudistumista.

Johtaminen

Toimintakulttuuri ei uudistu itsekseen, vaan se on prosessi, joka vaatii määrätietoista ja systemaattista johtamista. Vaikka henkilöstölähtöisessä tuloksellisuuden kehittämisessä henkilöstö on avainasemassa, kehittämistä ei ole mahdollista toteuttaa ilman johdon ja esimiesten sitoutumista ja tukea uudistumiseen.

Johdolta ja esimiehiltä tarvitaan samanaikaisesti tukea ja valtuutusta kehittämiseen sekä kykyä luoda tavoitteita, jotka mahdollistavat henkilöstölähtöisen tuloksellisuuden kehittämisen. Tuloksellinen henkilöstölähtöinen kehittäminen tarvitsee johtamista, joka mahdollistaa henkilöstön omaehtoisen kehittämisen ja antaa luvan toimia toisin. Olennaisessa roolissa on myös uudistumista tukeva johtoryhmätyöskentely.

Yksilön ja työyhteisön valmiudet

Yksilöiden ja työyhteisöjen pitää ymmärtää organisaation tavoitteet ja kyetä näkemään, miten ne liittyvät omaan päivittäiseen tekemiseen. Yksilöillä ja työyhteisöillä tulee olla taitoja käydä keskustelua toiminnan kehittämisestä; nykyisen toiminnan arviointi, kehittämistarpeiden käsittely sekä uusien toimintatapojen käyttöönotto. Tämän kaiken mahdollistaa sekä yksilön että työyhteisön perustehtävän selkeys.

Henkilöstölähtöisyys edellyttää työyhteisöltä myös rohkeutta ja jämäkkyyttä kokeilla uusia ideoita, joista osa toimii ja osa ei. Työyhteisöjen ja yksilöiden tulee suostua mahdollisuuteen epäonnistua ja tehdä jopa virheitä. Virheet voivat vahvistaa yhteistä oppimista, jos niitä suostutaan arvioimaan.

LATU-toimintamallissa työyhteisöihin valmennetaan sisäisiä uudistajia, joilla on tärkeä rooli valmiuksien vahvistamisessa.

Rakenteet ja toimintamallit

Jotta henkilöstölähtöinen kehittäminen olisi mahdollista, työyhteisöissä täytyy olla kunnossa työtä tukevat perusrakenteet, kuten säännölliset työyhteisöpalaverit ja foorumit kehittämisideoiden tuottamiselle, toteuttamiselle, arvioinnille sekä levittämiselle.

Selkeät roolit ja vastuut, hyvä ammatillinen vuorovaikutus sekä työntekoa palveleva johtajuus edistävät myös henkilöstölähtöistä kehittämistä (Työyhteisön toimivuuden arviointi).

Jotta tähän päästään, tarvitaan tietojen, taitojen sekä tahtomisen valmentamista. Kehittämisohjelman alussa tehdään lähtötilannekartoitus, jonka mukaan kehittämistoimenpiteiden määrät ja painotukset suunnitellaan tarkemmin.

Esimerkkiorganisaation kehittämisen alueet (kahden vuoden aikana) ja panostus eri alueisiin:

Klikkaa kehittämisen alueita nähdäksesi tarkemman kuvauksen.

Johtoryhmän kehittämisohjelma – 4 x 1 pv

Johtoryhmän valmennukset

Johtoryhmän tulee olla tietoinen henkilöstölähtöisen toimintatavan peruselementeistä, jotta se pystyy alusta lähtien näyttämään esimerkkiä ja johtamaan henkilöstölähtöistä toimintaa.

Johtoryhmän valmennusten tavoitteena on:

  • henkilöstölähtöisen toimintatavan ja johtamisen sisäistyminen
  • johtoryhmän oman työskentelyn kehittyminen
  • luottamuksen vahvistuminen johtoryhmäläisten välillä
  • kunnan strategian toteutuminen käytännön ideoiden ja toimenpiteiden kautta
  • onnistumisen mittareiden kehittäminen
  • muutoksen johtamisen ja uudistamisen taitojen kehittäminen
  • innovatiivisuuden vahvistuminen.

Osana johtoryhmän valmennusohjelmaa käsitellään kehittämisen vaikuttavuuden arvioinnin työkalut: koritus ja tuloksellisuuden nelikenttä. Näiden avulla johto kykenee johtamaan kehittämistoiminnan vaikuttavuutta strategialähtöisesti.

Esimiesten kehittämisohjelma – 5 x 1 pv

Esimiesten valmennukset

Henkilöstölähtöinen toimintatapa ei voi toteutua, mikäli esimiehet eivät ole sisäistäneet toimintamallia ja omaa rooliaan mahdollistajana. Mahdollistajan roolin omaksuminen edellyttää, että esimiehillä on riittävän hyvät perustaidot esimiestyöstä ja että he ovat omaksuneet esimiehen roolin. Jos näin ei ole, esimiesvalmennus tulee aloittaa esimiehen roolista ja perustaitojen kehitttämisestä. Näissä tilanteissa esimiesten valmennukseen tarvitaan enemmän resursseja kuin tässä esimerkkikuvauksessa.

Esimiesten valmennusten tavoitteena on:

  • kehittää esimiestyöskentelyä niin, että se mahdollistaa henkilöstölähtöisen kehittämisen
  • selkeyttää esimiehen roolia organisaation strategian käytäntöön viemisessä
  • antaa työkaluja henkilöstölähtöisen toimintamallin käytäntöön viemiseen
  • antaa työkaluja tuloksellisuuden mittaamiseen
  • juurruttaa jatkuvan henkilöstölähtöisen kehittämisen toimintamalli työyhteisöihin
  • vahvistaa yhteistyötä esimiesten välillä
  • mahdollistaa sisäisten uudistajien toiminta työyhteisössä.

Yhteistyöprosessien kehittämispajat – 3 prosessia

Yhteistyöprosessipajat

Yhteistyöprosessipajoissa työstetään niitä kehittämisideoita, joiden eteenpäin vieminen vaatii usean eri toimijan yhteistyötä. LATU-hankkeessa suurimmat säästöt löytyivät, kun tarkasteltiin toimialojen välisiä prosesseja ja niistä tyypillisesti löytyviä turhia tai tehottomia toimintoja.

Yhteistyöprosessipajoihin kutsutaan osallistujia eri toimialoilta, jotta saadaan kokonaisnäkemys kehitettävään alueeseen. Yleensä kannattaa järjestää vähintään kahden työpajan sarja, jossa voidaan tehdä taustatyötä tarpeen mukaan myös työpajojen välillä.

Tyypillisiä yhteistyöprosessityöpajojen aiheita ovat esim. kunnan ja Sote-palvelujen tuottajan väliset rajapinnat, oppilashuollon toimijoiden välinen yhteistyö sekä ruokahuollon, siistijöiden ja koulun toimijoiden välinen yhteistyö.

Sisäisten uudistajien kehittämisohjelma – 7 x 1 pv

Sisäisten uudistajien valmennukset

Henkilöstölähtöisen tuloksellisuuden kehittämisen ytimessä ovat sisäiset uudistajat, joita valitaan 5−10 % henkilöstöstä. Heidän tehtävänään on osana omaa työtään toimia työyhteisöjen aktivoijina henkilöstölähtöisessä kehittämisessä yhteistyössä esimiesten kanssa.

Sisäinen uudistaja:

  • auttaa henkilöstöä tuomaan ideoitaan esille
  • kannustaa työyhteisön jäseniä kehittämään omaa työtään
  • auttaa kehittämisideoiden eteenpäinviennissä
  • tukee kehittämisideoiden levittämistä.

Sisäisten uudistajien valmennuksen tavoitteena on:

  • antaa työkaluja henkilöstölähtöisen kehittämismallin rakentamiseen
  • harjoitella luovuus- ja innovointityöskentelyä
  • oppia erilaisia vuorovaikutusta vahvistavia palaveritekniikoita
  • harjoitella osallistavia menetelmiä, jotta niitä voidaan hyödyntää omissa työyhteisöissä.

Koko henkilöstön kehittämistoiminta arjessa (aloitetaan 2 – 3 tunnin starttipajoilla)

Starttipajat

Koko organisaation henkilökunta osallistuu kaksi kertaa noin 2−3 tuntia kestäviin starttipajoihin. Ensimmäisessä starttipajassa on suositeltavaa, että osallistujat ovat työyhteisöittäin, yksiköittäin tai toimialoittain. Starttipajojen toinen kierros kannattaa järjestää, kun oma kehittämistoiminta on saatu käyntiin ja ollaan valmiita kehittämään yhteistyötä yli toimialarajojen, jolloin osallistujien kannattaa olla tarkoituksenmukaisissa sekaryhmissä.

Starttipajojen tavoitteena on:

  • luoda ymmärrys kehittämismallin kokonaisuudesta
  • saada aikaan innostus työyhteisön yhteiseen kehittämiseen
  • tunnistaa sellaisia työtä kehittäviä toimenpiteitä, joita voi välittömästi viedä käytäntöön
  • saada työkaluja henkilöstölähtöiseen kehittämiseen
  • vahvistaa yhteistyötä työyhteisöjen välillä
  • löytää sisäisiä uudistajia vauhdittamaan työyhteisön sisäisiä ja työyhteisöjen välisiä kehittämishankkeita.

Starttipajojen vaikuttavaa toteuttamista varmistamaan on kehitetty dialogialusta, jonka avulla osallistujat tutustuvat jatkuvan kehittämisen toimintamalliin käytännönläheisesti itseään lähellä olevan arjen kehittämisesimerkin avulla. Dialogialusta sisältää erilaisia oivalluttavia tehtäviä, joiden kautta osallistujat saavat kokemuksen, mitä henkilöstölähtöinen toimintamalli on käytännössä. Lisätietoja: Dazzle Oy www.dazzle.fi ja Rondo Training Oy www.rondotraining.fi.

Työyhteisöjen kehittäminen valikoiduille työyhteisöille

Työyhteisöjen kehittäminen

Työyhteisöjen kehittämistä tarvitaan niissä työyhteisöissä, joissa ei vielä ole edellytyksiä lähteä rakentamaan henkilöstölähtöistä toimintamallia. Tällaisia ovat esimerkiksi työyhteisöt, joissa perustehtävä tarvitsee selkiyttämistä, ammatillinen vuorovaikutus ei toimi, tai työtehtävien vastuut ja roolit eivät ole selkeitä.

Työyhteisöjen kehittämisen tavoitteena voi olla esimerkiksi:

  • selkeyttää työyhteisön perustehtävää ja siihen liittyviä vastuita ja velvollisuuksia
  • vahvistaa yhteisön sisäistä vuorovaikutusta: esimies – työntekijät
  • tukea tiimien välistä yhteistyötä
  • vahvistaa yhteisön vuorovaikutusta palvelevia rakenteita
  • kehittää yhteisiä toimintamalleja
  • selkeyttää yhteisön vastuita ja rooleja
  • kehittää vuorovaikutusta ammatillisena työkaluna.

Työyhteisöt voivat tehdä itsearvion esimerkiksi työyhteisön toimivuuden arviointi -työkalun avulla.